این مقاله از روی نسخه اصلی و انگلیسی کتاب از خوب به عالی خلاصه برداری شده است!
رشد و توسعه، یکی از دغدغه های شرکت ها در تمام دوران حیاتشان به شمار می رود. پیدا کردن یک فرمول درست که اجرایی کردن آن باعث رشدی پیوسته شود، رویایی است که مدیران شرکت ها را به تکاپو می اندازد. جستجو در کتاب ها، جایی که تفکر و حاصل تحقیقات افراد حرفه ای در آن نهفته است، میانبری برای پیمودن این مسیر به شمار می رود. وقتی اولین بار در سال ۲۰۰۱ کتاب «از خوب به عالی» (Good to Great) چاپ شد به سرعت در زمره محبوب ترین آثار کسب و کار قرار گرفت. کالینز در کتاب «از خوب به عالی» در پی یک سؤال ساده است: «آیا یک شرکت خوب می تواند تبدیل به یک شرکت عالی شود و اگر این طور است، چگونه؟» در این قسمت از خانه سرمایه به سراغ این کتاب ارزشمند رفتیم تا از آن نکته ای گران بها برداشت کنیم. اگر شما نیز به فکر توسعه و رشد کسب و کار خود هستید تا انتهای این گفتار با ما همراه باشید.
نویسنده کتاب از خوب به عالی چه کسی است؟
«جیم کالینز» (James C. Collins) یک محقق، نویسنده، سخنران و مشاور ساخت و توسعه کسب و کار است. از کالینز به عنوان یکی از ۱۰۰ ذهن برتر زنده در کسب و کار یاد می شود. او لیسانس ریاضی دارد و مدرک MBA خود را از «دانشگاه استنفورد» (Stanford University) گرفته است. کالینز، نویسنده مستقل و همکار در کتاب های موفق زیادی بوده است. همچنین در نشریه های «هاروارد بیزینس ریویو» و «هفته نامه بیزینس» حضوری فعال دارد.
نیم نگاهی به سبک نگارش کالینز و علت اهمیت آن
کتاب های بسیار مشهور کالینز یک مضمون مشترک را ارائه می دهند: «کسب و کارها چطور و چرا شکست می خورند یا پیشرفت می کنند.» این زمینه تحقیقات او است و برگرفته از کندوکاوی است که روی عوامل تقویت کننده یا ضعیف کننده کسب و کارها انجام داده است. کالینز مثل یک مشاور کسب و کار می نویسد. خوانندگان که به احتمال زیاد از سبک ساده و معقول او لذت می برند اهالی کسب و کار هستند. ولی نثر ساده همیشگی اش نمی تواند او را از نوشتن جملات مختصر به یاد ماندنی دور کند، مثل: «شاید بتوانید راه رشد خود را بخرید، ولی راه عالی بودن را قطعا نمی توانید.» هرکسی که به دنبال ایده هایی برای ساختن یک سازمان عالی رتبه با فرهنگی همسو است می تواند با شیوه کالینز در تفکر و ارائه اطلاعات، مسیر رشد خود را هموارتر کند.
سه گام مهم کالینز برای رشد و توسعه شرکت ها
کالینز و محققانش ۱۴۳۵ شرکت «فرچون ۵۰۰» را غربال کردند تا معدود شرکت های مطابق با معیار مطالعه شان برای عالی بودن را بیابند. آنها معیارهایی همچون بازده کم یا زیاد سهام تجمعی ۱۵ ساله در بازار سهام عمومی که توسط یک نقطه انتقال نشانه گذاری شده است و بازده تجمعی که طی ۱۵ سال حداقل سه برابر بازار شده باشد را در نظر گرفتند. ۱۱ شرکت باقی مانده که در سال ۲۰۰۱ رتبه کسب کردند، «آبوت»، «سیرکیت سیتی»، «فانی می»، «ژیلت»، «کیمبرلی کلارک»، «کروگر»، «نوکور»، «فلیپ موریس»، «پیتنی بوویس»، «والگرینز» و «ولس فارگو» بودند. آنها این شرکت ها را به طور مستقیم با ۱۱ شرکت مشابه در همان صنعت با همان دارایی ها و چالش ها مقایسه کردند که نتوانسته بودند عالی باشند. کالینز و همکارانش یازده شرکت برنده خود را با شش شرکت که مدتی در رتبه عالی بوده اند ولی آن را حفظ نکرده اند نیز مقایسه کردند. این محققان برای هر شرکت عالی یک تحلیل عمقی به کار بردند که شامل مصاحبه هایی با مدیران و مدیرعامل ها، بررسی دقیق سوابق مالی شرکت، دستاوردها، طرح های جبرانی، استراتژی های کسب و کار و فرهنگ شرکت می شد. آنها فاکتورهای خنثی در تحقیقشان را حذف کردند. مثلا، حضور یک مدیرعامل اَبَر قهرمان و معروف، شرکت را عالی نمی کند یا پاداش مدیر اجرایی ربطی به دستاوردهای شرکت ندارد. کالینز، طی سه مرحله از توسعه شرکت، مسیر خوب به عالی را به عنوان «روند رشد پس از موفقیت» بنا نهاد.
مرحله اول که به وجود افراد منظم در کسب و کار اشاره می کند به پنج سطح رهبری نیازمند است. رهبرانی که پشتکار حرفه ای دارند و متواضع هستند، کسانی که دستاوردهای شرکت را مقدم بر موفقیت فردی می دانند، مسئولیت پذیر هستند و جانشینان عالی برمی گزینند. مرحله دوم به سراغ افکار منظم می رود و رسیدن به آن را به وجود رهبرانی گره می زند که با حقایق ناخوشایند مقابله می کنند.
کالینز در اینجا می گوید، مدیران اجرایی باید سوالات دشوار بپرسند، تصمیماتی مبتنی بر واقعیت بگیرند، با سوال ها رهبری کنند، نه با پاسخ ها، در گفتگوها و مذاکره ها مشارکت کنند نه اینکه آنها را اصلاح کنند، موشکافی داده ها و نتیجه ها را بدون سرزنش مدیریت کنند و مکانیزم های پرچم قرمز بسازند تا داده هایی را که نباید نادیده گرفته شوند، یادآوری کند. مرحله سوم به رفتار منظم اشاره می کند و به شرکت ها گوشزد می کند که داشتن فرهنگ نظم و انضباط به عالی بودن آنها کمک می کند. بیشتر استارت آپ های موفق وارد چرخه پرخطری می شوند. کالینز می گوید: «در اوایل کار، خلاقیت و اشتیاق است که رشد را تقویت می کند. اما رشد نیازمند اقدامات منظم توسط پرسنل قوی، پیشرفت تدریجی تولید و سیستم های شرکتی است. یعنی تمام چیزهایی که مانع از بروز خلاقیتی می شود که در وهله اول عامل ایجاد این تشکیلات بوده است.»
به توصیه کالینز به جای گیر افتادن در این شرایط بغرنج باید یک بستر مدیریتی منظم ایجاد کرد و خلاقیت را طبق آن رشد داد. در واقع، عالی بودن را نه استراتژی، نه فناوری و نه دارایی ها تضمین نمی کنند. حتی عالی بودن حاصل رویدادهای بزرگ افتتاحیه، برنامه های انگیزشی یا تغییرات مدیریتی نیست. شرکت های عالی در صنایع معمولی رونق می گیرند. کالینز متوجه شد که تبدیل از «خوب به عالی» در نتیجه یک چرخه پیشرفت دقیق و سنجیده پس از یک جهش مثبت است. این فرآیند بر اساس «چرخ لنگر» کار می کند؛ یک قاعده کُل نگر که از تلاشی گروهی در یک جهت ثابت به دست می آید.
ماجرای چرخ لنگر و چرخه معکوس
وقتی مدیرعامل، «آلن وورتزل» در سال ۱۹۷۳ شرکت «سیرکت سیتی» را تحویل گرفت، این شرکت در آستانه ورشکستگی بود. او و تیمش ایده انبارهای خرده فروشی شرکت را آهسته گسترش دادند. در اواخر دهه هفتاد، سیستم پخش صدای سنتی خود را تغییر دادند و فروشگاه های لوازم الکترونیکی خود را به مرکز خرید تبدیل کردند. ایده مراکز خرید، قوت گرفت و در دهه های هشتاد و نود شتاب ایجاد کرد. الگوی سیرکت سیتی برای توسعه و رشد، یک الگوی خوب به عالی را نشان می دهد. موفقیت آن برخاسته از ساخت تدریجی، اثر تجمعی پیروزی های کوچک و تصمیم گیری های خوب در طول زمان است. این شرکت هرگز رشد شهابی یا «لحظه معجزه آسا»، مثل یک رشد دگرگون کننده را از سر نگذراند. الگوی ثابتِ «بساز و پیشرفت کن» را می توان با یک چرخ لنگر که شتاب ایجاد می کند، مقایسه کرد. شرکت هایی که کالینز با شرکت های سهامی خوب به عالی مقایسه کرده است ولی رتبه ای ندارند، وارد چرخه معکوس شده اند. آنها طرح های «معجزه آسای» جدید را آغاز می کنند و در تلاش هستند با دستاوردها یا ادغام ها موفقیت را بخرند و دستخوش تکرار در تجدید ساختار و تغییر رهبری می شوند.
سبک حرکت شرکت شما کدام است؟ روباه گونه یا خارپشت وار؟
حکایت یونانی مبارزه روباه با خارپشت را شنیده اید؟ روباه، مکار، باهوش و موذی است. از طرفی، خارپشت نیز سنگین و کُند است. با این وجود، مهم نیست که روباه در حمله چقدر زیرکی نشان می دهد، چون خارپشت مثل توپ خاردار روی زمین می غلتد. در نهایت روباه فرار می کند و مغلوب می شود. خارپشت نقاط قوت خود را می شناسد و به آنچه که در انجام آن بهترین است اکتفا می کند. شرکت های خوب به عالی مانند خارپشت هستند و بر هر چیزی که در آن نسبت به هر سازمان دیگری بهتر هستند تمرکز می کنند. مثلا «والگرینز» بین سال های ۱۹۷۵ تا ۲۰۰۰ شرکت «اکرد» که یک داروخانه زنجیره ای رقیب بود را با نظم، ثبات و تمرکز بر ایده خارپشتی شکست داد.
والگرینز می خواست به عنوان در دسترس ترین داروخانه آمریکا شناخته شود. بنابراین، پُر رفت و آمدترین نقاط را انتخاب کرد و برای اولین بار، ایده تحویل سریع نسخه به درب منزل مشتری را بنا نهاد. این شرکت، تمرکز خود بر خدمات راحت را با هدف افزایش سود در هر بار مراجعه مشتری ترکیب کرد. تعصب او در این دو زمینه باعث رشدش شد. کالینز می گوید: «شما نیز می توانید ایده خارپشتی خود را پیدا کنید. با در نظر گرفتن اینکه در تقاطع این سه ایده چه ویژگی برجسته ای پدید می آید. باید ببینید که چه کاری را بهتر از بقیه شرکت ها انجام می دهید؟ در انجام بهتر چه کاری ناتوان هستید؟ چطور پول به دست می آورید؟ برای چه کاری خالصانه فداکاری می کنید؟» در واقع، گام هایی که یک سازمان هم راستا با ایده خارپشتی خود برمی دارد، هم به دستاوردهای بزرگ و هم کوچک ختم می شود. این پیشرفت ها سابقه ای از نتایج قابل رؤیت خلق می کنند که به همه افراد درگیر با آن انرژی می بخشد. کارمندان مشتاق و متحد، چرخ لنگر را محکم تر و سریع تر می چرخانند تا جایی که شرکت، قدرت و شتاب می گیرد. در مسیر عالی بودن، چرخ لنگر به خاطر ثبات و تعهد در تمرکز روی ایده خارپشت است که شتاب ایجاد می کند.
کالینز، یک معدنچی خِبره است
گاهی، زبان استادانه کالینز می تواند اکشتافات آموزنده، هدفمند، غیراحساسی و کاربردی او را تحت تأثیر قرار دهد. کالینز یک زمینه یا تئوری خاص را دنبال نمی کند. برخلاف بسیاری دیگر از نویسندگان، برند کالینز متعلق به خودش نیست. او به خاطر تحقیقات دقیق روی سوالاتی که بررسی می کرد و ارائه پاسخ های روشن بینانه اش، بدون اعمال نظر شخصی خود، یک نویسنده پرفروش و بسیار ارزشمند است. شیوه کالینز، کمیاب و مطلوب است. سبک ساده ای که کالینز به واسطه آن عوامل پیچیده، ایده ها و راه حل ها را شرح می دهد، بصیرت او را هر چه بیشتر ارزشمند و بیاد ماندنی می کند و الگویی قابل استفاده برای تمام کسب و کارهای بزرگ و کوچک می سازد.
