این مقاله از روی نسخه اصلی و انگلیسی کتاب از خوب به عالی خلاصه برداری شده است!
رشد و توسعه، یکی از دغدغه‌های شرکت‌ها در تمام دوران حیاتشان به شمار می‌رود. پیدا کردن یک فرمول درست که اجرایی کردن آن باعث رشدی پیوسته شود، رویایی است که مدیران شرکت‌ها را به تکاپو می‌اندازد. جستجو در کتاب‌ها، جایی که تفکر و حاصل تحقیقات افراد حرفه‌ای در آن نهفته است، میانبری برای پیمودن این مسیر به شمار می‌رود. وقتی اولین بار در سال ۲۰۰۱ کتاب «از خوب به عالی» (Good to Great) چاپ شد به سرعت در زمره محبوب‌ترین آثار کسب و کار قرار گرفت. کالینز در کتاب «از خوب به عالی» در پی یک سؤال ساده است: «آیا یک شرکت خوب می‌تواند تبدیل به یک شرکت عالی شود و اگر این‌طور است، چگونه؟» در این قسمت از خانه سرمایه به سراغ این کتاب ارزشمند رفتیم تا از آن نکته‌ای گران‌بها برداشت کنیم. اگر شما نیز به فکر توسعه و رشد کسب و کار خود هستید تا انتهای این گفتار با ما همراه باشید.
نویسنده کتاب از خوب به عالی چه کسی است؟
«جیم کالینز» (James C. Collins) یک محقق، نویسنده، سخنران و مشاور ساخت و توسعه کسب و کار است. از کالینز به عنوان یکی از ۱۰۰ ذهن برتر زنده در کسب و کار یاد می‌شود. او لیسانس ریاضی دارد و مدرک MBA خود را از «دانشگاه استنفورد» (Stanford University) گرفته است. کالینز، نویسنده مستقل و همکار در کتاب‌های موفق زیادی بوده است. همچنین در نشریه‌های «هاروارد بیزینس ریویو» و «هفته‌نامه بیزینس» حضوری فعال دارد.
نیم‌نگاهی به سبک نگارش کالینز و علت اهمیت آن
کتاب‌های بسیار مشهور کالینز یک مضمون مشترک را ارائه می‌دهند: «کسب و کارها چطور و چرا شکست می‌خورند یا پیشرفت می‌کنند.» این زمینه تحقیقات او است و برگرفته از کندوکاوی است که روی عوامل تقویت‌کننده یا ضعیف‌کننده کسب و کارها انجام داده است. کالینز مثل یک مشاور کسب و کار می‌نویسد. خوانندگان که به احتمال زیاد از سبک ساده و معقول او لذت می‌برند اهالی کسب و کار هستند. ولی نثر ساده همیشگی‌اش نمی‌تواند او را از نوشتن جملات مختصر به یاد ماندنی دور کند، مثل: «شاید بتوانید راه رشد خود را بخرید، ولی راه عالی بودن را قطعا نمی‌توانید.» هرکسی که به دنبال ایده‌هایی برای ساختن یک سازمان عالی رتبه با فرهنگی همسو است می‌تواند با شیوه کالینز در تفکر و ارائه اطلاعات، مسیر رشد خود را هموارتر کند.
سه گام مهم کالینز برای رشد و توسعه شرکت‌ها
کالینز و محققانش ۱۴۳۵ شرکت «فرچون ۵۰۰» را غربال کردند تا معدود شرکت‌های مطابق با معیار مطالعه‌شان برای عالی بودن را بیابند. آنها معیارهایی همچون بازده کم یا زیاد سهام تجمعی ۱۵ ساله در بازار سهام عمومی که توسط یک نقطه انتقال نشانه‌گذاری شده است و بازده تجمعی که طی ۱۵ سال حداقل سه برابر بازار شده باشد را در نظر گرفتند. ۱۱ شرکت باقی مانده که در سال ۲۰۰۱ رتبه کسب کردند، «آبوت»، «سیرکیت سیتی»، «فانی می»، «ژیلت»، «کیمبرلی کلارک»، «کروگر»، «نوکور»، «فلیپ موریس»، «پیتنی بوویس»، «والگرینز» و «ولس فارگو» بودند. آنها این شرکت‌ها را به طور مستقیم با ۱۱ شرکت مشابه در همان صنعت با همان دارایی‌ها و چالش‌ها مقایسه کردند که نتوانسته بودند عالی باشند. کالینز و همکارانش یازده شرکت برنده خود را با شش شرکت که مدتی در رتبه عالی بوده‌اند ولی آن را حفظ نکرده‌اند نیز مقایسه کردند. این محققان برای هر شرکت عالی یک تحلیل عمقی به کار بردند که شامل مصاحبه‌هایی با مدیران و مدیرعامل‌ها، بررسی دقیق سوابق مالی شرکت، دستاوردها، طرح‌های جبرانی، استراتژی‌های کسب و کار و فرهنگ شرکت می‌شد. آنها فاکتورهای خنثی در تحقیقشان را حذف کردند. مثلا، حضور یک مدیرعامل اَبَر قهرمان و معروف، شرکت را عالی نمی‌کند یا پاداش مدیر اجرایی ربطی به دستاوردهای شرکت ندارد. کالینز، طی سه مرحله از توسعه شرکت، مسیر خوب به عالی را به‌عنوان «روند رشد پس از موفقیت» بنا نهاد.
مرحله اول که به وجود افراد منظم در کسب و کار اشاره می‌کند به پنج سطح رهبری نیازمند است. رهبرانی که پشتکار حرفه‌ای دارند و متواضع هستند، کسانی که دستاوردهای شرکت را مقدم بر موفقیت فردی می‌دانند، مسئولیت پذیر هستند و جانشینان عالی برمی‌گزینند. مرحله دوم به سراغ افکار منظم می‌رود و رسیدن به آن را به وجود رهبرانی گره می‌زند که با حقایق ناخوشایند مقابله می‌کنند.
کالینز در اینجا می‌گوید، مدیران اجرایی باید سوالات دشوار بپرسند، تصمیماتی مبتنی بر واقعیت بگیرند، با سوال‌ها رهبری کنند، نه با پاسخ‌ها، در گفتگوها و مذاکره‌ها مشارکت کنند نه اینکه آنها را اصلاح کنند، موشکافی داده‌ها و نتیجه‌ها را بدون سرزنش مدیریت کنند و مکانیزم‌های پرچم قرمز بسازند تا داده‌هایی را که نباید نادیده گرفته شوند، یادآوری کند. مرحله سوم به رفتار منظم اشاره می‌کند و به شرکت‌ها گوشزد می‌کند که داشتن فرهنگ نظم و انضباط به عالی بودن آنها کمک می‌کند. بیشتر استارت‌آپ‌های موفق وارد چرخه پرخطری می‌شوند. کالینز می‌گوید: «در اوایل کار، خلاقیت و اشتیاق است که رشد را تقویت می‌کند. اما رشد نیازمند اقدامات منظم توسط پرسنل قوی، پیشرفت تدریجی تولید و سیستم‌های شرکتی است. یعنی تمام چیزهایی که مانع از بروز خلاقیتی می‌شود که در وهله اول عامل ایجاد این تشکیلات بوده است.»
به توصیه کالینز به جای گیر افتادن در این شرایط بغرنج باید یک بستر مدیریتی منظم ایجاد کرد و خلاقیت را طبق آن رشد داد. در واقع، عالی بودن را نه استراتژی، نه فناوری و نه دارایی‌ها تضمین نمی‌کنند. حتی عالی بودن حاصل رویدادهای بزرگ افتتاحیه، برنامه‌های انگیزشی یا تغییرات مدیریتی نیست. شرکت‌های عالی در صنایع معمولی رونق می‌گیرند. کالینز متوجه شد که تبدیل از «خوب به عالی» در نتیجه یک چرخه پیشرفت دقیق و سنجیده پس از یک جهش مثبت است. این فرآیند بر اساس «چرخ لنگر» کار می‌کند؛ یک قاعده کُل‌نگر که از تلاشی گروهی در یک جهت ثابت به دست می‌آید.
ماجرای چرخ لنگر و چرخه معکوس
وقتی مدیرعامل، «آلن وورتزل» در سال ۱۹۷۳ شرکت «سیرکت سیتی» را تحویل گرفت، این شرکت در آستانه ورشکستگی بود. او و تیمش ایده انبارهای خرده فروشی شرکت را آهسته گسترش دادند. در اواخر دهه هفتاد، سیستم پخش صدای سنتی خود را تغییر دادند و فروشگاه‌های لوازم الکترونیکی خود را به مرکز خرید تبدیل کردند. ایده مراکز خرید، قوت گرفت و در دهه‌های هشتاد و نود شتاب ایجاد کرد. الگوی سیرکت سیتی برای توسعه و رشد، یک الگوی خوب به عالی را نشان می‌دهد. موفقیت آن برخاسته از ساخت تدریجی، اثر تجمعی پیروزی‌های کوچک و تصمیم‌گیری‌های خوب در طول زمان است. این شرکت هرگز رشد شهابی یا «لحظه معجزه‌آسا»، مثل یک رشد دگرگون کننده را از سر نگذراند. الگوی ثابتِ «بساز و پیشرفت کن» را می‌توان با یک چرخ لنگر که شتاب ایجاد می‌کند، مقایسه کرد. شرکت‌هایی که کالینز با شرکت‌های سهامی خوب به عالی مقایسه کرده است ولی رتبه‌ای ندارند، وارد چرخه معکوس شده‌اند. آنها طرح‌های «معجزه آسای» جدید را آغاز می‌کنند و در تلاش هستند با دستاوردها یا ادغام‌ها موفقیت را بخرند و دستخوش تکرار در تجدید ساختار و تغییر رهبری می‌شوند.
سبک حرکت شرکت شما کدام است؟ روباه‌گونه یا خارپشت‌وار؟
حکایت یونانی مبارزه روباه با خارپشت را شنیده‌اید؟ روباه، مکار، باهوش و موذی است. از طرفی، خارپشت نیز سنگین و کُند است. با این وجود، مهم نیست که روباه در حمله چقدر زیرکی نشان می‌دهد، چون خارپشت مثل توپ خاردار روی زمین می‌غلتد. در نهایت روباه فرار می‌کند و مغلوب می‌شود. خارپشت نقاط قوت خود را می‌شناسد و به آنچه که در انجام آن بهترین است اکتفا می‌کند. شرکت‌های خوب به عالی مانند خارپشت هستند و بر هر چیزی که در آن نسبت به هر سازمان دیگری بهتر هستند تمرکز می‌کنند. مثلا «والگرینز» بین سال‌های ۱۹۷۵ تا ۲۰۰۰ شرکت «اکرد» که یک داروخانه زنجیره‌ای رقیب بود را با نظم، ثبات و تمرکز بر ایده خارپشتی شکست داد.
والگرینز می‌خواست به عنوان در دسترس‌ترین داروخانه آمریکا شناخته شود. بنابراین، پُر رفت‌‌و‌آمدترین نقاط را انتخاب کرد و برای اولین بار، ایده تحویل سریع نسخه به درب منزل مشتری را بنا نهاد. این شرکت، تمرکز خود بر خدمات راحت را با هدف افزایش سود در هر بار مراجعه مشتری ترکیب کرد. تعصب او در این دو زمینه باعث رشدش شد. کالینز می‌گوید: «شما نیز می‌توانید ایده خارپشتی خود را پیدا کنید. با در نظر گرفتن اینکه در تقاطع این سه ایده چه ویژگی برجسته‌ای پدید می‌آید. باید ببینید که چه کاری را بهتر از بقیه شرکت‌ها انجام می‌دهید؟ در انجام بهتر چه کاری ناتوان هستید؟ چطور پول به‌دست می‌آورید؟ برای چه کاری خالصانه فداکاری می‌کنید؟» در واقع، گام‌هایی که یک سازمان هم‌راستا با ایده خارپشتی خود برمی‌دارد، هم به دستاوردهای بزرگ و هم کوچک ختم می‌شود. این پیشرفت‌ها سابقه‌ای از نتایج قابل رؤیت خلق می‌کنند که به همه افراد درگیر با آن انرژی می‌بخشد. کارمندان مشتاق و متحد، چرخ لنگر را محکم‌تر و سریع‌تر می‌چرخانند تا جایی که شرکت، قدرت و شتاب می‌گیرد. در مسیر عالی بودن، چرخ لنگر به‌خاطر ثبات و تعهد در تمرکز روی ایده خارپشت است که شتاب ایجاد می‌کند.
کالینز، یک معدنچی خِبره است
گاهی، زبان استادانه کالینز می‌تواند اکشتافات آموزنده، هدفمند، غیراحساسی و کاربردی او را تحت تأثیر قرار دهد. کالینز یک زمینه یا تئوری خاص را دنبال نمی‌کند. برخلاف بسیاری دیگر از نویسندگان، برند کالینز متعلق به خودش نیست. او به‌خاطر تحقیقات دقیق روی سوالاتی که بررسی می‌کرد و ارائه پاسخ‌های روشن‌بینانه‌اش، بدون اعمال نظر شخصی خود، یک نویسنده پرفروش و بسیار ارزشمند است. شیوه کالینز، کمیاب و مطلوب است. سبک ساده‌ای که کالینز به واسطه آن عوامل پیچیده، ایده‌ها و راه‌حل‌ها را شرح می‌دهد، بصیرت او را هر چه بیشتر ارزشمند و بیاد ماندنی می‌کند و الگویی قابل استفاده برای تمام کسب و کارهای بزرگ و کوچک می‌سازد.
